多年后，杨元庆因为在2003年没有完成联想的3年规划便开始反思联想真正的核心竞争力。柳传志曾说联想的核心竞争力是管理，他也曾亦步亦趋地追随柳传志之说。如今，因为遭遇失败，他似乎突然发现联想集团真正的核心竞争力是“运作管理”，尽管依然是管理。

早在1997年春天，他并未发现“运作”之妙，而是凭借一腔热情及成功营销便赢得来自跨国公司的尊敬。那时候，美国《华尔街日报》的一篇文章写道：

“在中国，IBM成功的同时，它并没有更多的余地去为此骄傲。厂商之间的激烈竞争已经使IBM的优势很小。价格在不断下降，价格下降的压力还会增大。最新的挑战来自联想公司，在1996年最后三个月IDC市场份额排行榜上，联想公司已跃居首位。”

几乎所有研究中国IT史的人都知道，1996年是中国IT业的决战之年，它最终也成为转折之年。正因为在那一年成功狙击了IBM，联想成为中关村的标杆，而杨元庆则彻底为自己赢得了未来“中国IT领袖”的位置。

联想在那一年终于洞悉了赢利的秘密：科研成果+规模生产+规模营销=可观的规模经济效益。一个联想新时代开启了。

“One Plus One”

联想涉足电脑领域之后，除提供商用微机外，也开始向家用电脑市场突袭。他们看到那个充满诱惑的市场，知道在美国超过30%的家庭持有电脑。在1990年代，大部分电脑厂商都在打家庭用户的主意。有一个先驱推出了价格逾千元的学习机，那是一种不能存储文件、不能打印，也不能运行最简单的电脑软件的“怪物”，除了提供录入法训练和玩游戏外，它什么都不是。

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