“虽然它是一个部件级的制造业，但是它能够共享联想PC在制造业方面的一些竞争力和管理长处。生产线跟PC制造业一样，不同的是他的客户方式，PC面对成千百万的最终客户，主机板只是面对10几个、20个OEM客户。本来这种不同客户会使企业有不同的路、不同的竞争力甚至不同的文化，但因为联想PC机是QDI的一个强大用户，你卖不了，我可多拿50万台，所以它的互补性相当强。”

联想PC业务与QDI互补性既强，便掩盖其在文化与竞争力间的差异。“QDI本应努力开拓OEM客户，和联想这种做售后服务、消费电脑不一样，因为它只做主机板，只要非常小的市场但非常强的大客户，它需要成本节约的管理方式，绝不能在深圳联想的大楼里而应该进入惠阳的沟里面，因为它是很苦的一个行业。”

当日柳传志与杨元庆以为QDI与联想PC之间共性大于个性，便操纵它们合并。合并之后的两年，联想赶上了好年景，PC业务大增。“所以杨元庆接管QDI之后非常成功，不仅盈利，而且管理水平提升，QDI一下子就上了一个高峰，”马雪征说，“其实元庆心里清楚，QDI确实有它特性一面，但任何业务都有个性、共性，联想电脑跟联想主机板共性大于个性。”

杨元庆并吞QDI使四军对垒之局面分化、瓦解为三足鼎立，“吃了QDI”的感觉“确实有点一马平川，感觉非常之成功”。如果三足鼎立倒也算得上稳定，只是柳传志又对LAS的系统集成业务产生异议。马雪征以为柳传志之整顿LAS，一面是其对业务的分析与判断，一面为平衡人事，“QDI归了杨元庆，LAS就归你郭为”。

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