其实在并购之初，李东生和TCL的核心管理团队也是进行过收购的利弊考量的，之所以倾向于并购，主要是考虑了全球化市场渠道的打造，技术能力提升，和全球化产业基地、供应链能力的形成，在李东生看来这次并购后，不仅可以绕过关税、知识产权等壁垒轻松进入欧美市场并建设本土化的制造基地，而且可以打造下一步成长所需要的技术和供应链整合能力。

当三星、夏普等巨头依靠上下游产业链的垂直整合和IT化的供应链整合效率快速推进平板电视的时侯，TCL在面对技术迅速升级的同时，还在国际化试水中苦苦摸索。

在TCL最为困难的2006年，李东生在痛苦的反思后写出了《鹰之重生》的文章，提出要重塑TCL的企业文化。

经过对欧洲和北美多媒体业务的B2B模式的重组，经过对TCL通讯国内业务的止血行动，TCL集团的主营业务2007年开始终于有了起色，TCL通讯率先扭亏，而TCL多媒体的海外业务亏损也大幅减少，而年均贡献6亿元利润的国内业务成为TCL复苏坚定的基石。

在艰难的涅槃后，TCL不仅对自身的品牌定义进行了重新阐释，即“The Creative Life”(创意感动生活)，而2008年还确立了全新的“4+2”的投资控股型集团组织架构，一个全新的拥有国际化运营经验的管理团队开始形成，而包括TCL多媒体、TCL通讯在内的主要产业集团都开始实现经营性盈利。

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