除了业绩，我们的收入也直接遭遇滑铁卢，那时候没几个月能完成任务的，几乎每个月都会被扣款，扣完以后薪水直接入不敷出。经理尚且如此，下面的同事及更不用提了，大家几乎可以用缩衣节食来形容。每天中午每人吃两个包子，因为要省下钱来坐车，有时候甚至连坐车的钱都没有，那时候经理带同事出去见客户一般都是经理出钱。我经常用一句话来安慰自己：想当初老总在成立C公司时不是比现在艰难的多么？我们已经很幸福了！也许与此同时老总也是这么想的，所以他对我们似乎很少有鼓励，更多的是要求，再要求。

公司的产品也极其有限，完全不像当年C公司在市场上的一家独大，我们代理的产品别家也在代理，而且还不见得具有价格优势，我们自有的产品其他网络公司也有类似的。唯一一个平台还不是很成熟，功能需要调整，数据需要填补。我们利用它来做为见客户的一个借口，因为一开初的平台登陆是免费的。我们就用免费登陆为借口去见客户，也能或多或少的签到单。但青岛公司的整体作战能力远远不及其他分公司，其实这不是人员素质的问题，更多的是来自管理层的不齐心，在我和行政总监之间，经理和总监之间存在太多的不和谐，整个公司很难有一个强有力的凝聚力，如何去作战？

除了业绩以外，部门建设也是不是想象中那么顺利。我没有完全经历过新部门组建工作，所以在这方面的经验和准备很欠缺，这也是我在青岛公司刚成立时一直在心里不太有底的一道坎。以前的部门总有几个顶梁柱，能支撑起部门的业绩，从氛围和环境上带动新同事的进步。而在新公司和新部门，大家齐头并进，是好事也是不利的因素。好事就是大家相互间都没有等级差别，没有先来后到，心理压力小一些。不利的因素就是职业素养普遍不足，谈单经验更是少之又少。我心里是很矛盾的，不知道是应该先由我全程跟单来提升业绩，还是应该以锻炼大家的独立性为主。那时候我们要是招到一个有过销售经验的人员都非常高兴，如果曾经在IT行业做过销售就更好不过了。可惜，那时候能招到这样的人员少之又少。

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